Керувати без конфліктів
"Керувати без конфліктів? От ще нісенітниця!", - скаже будь-який досвідчений менеджер. І буде багато в чому правий. Конфлікти, як форма дозволу протиріч у ділових відносинах, неминучі, а в ряді випадків необхідні. Уникати потрібно тільки деструктивних конфліктів. Адже це явища, що приводять до руйнування ресурсів замість залучення їх у конструктивний процес оптимального використання. Для цього необхідно, насамперед, навчатися керувати так, щоб у цілеспрямованому співробітництві з іншими усувати все деструктивне. Інакше є реальна небезпека втратити кваліфікацію керівника, керуючого.
Керування - це наука, тому будь-який керівник повинен вміти забезпечити можливості для самореалізації своїх співробітників. Його задача - направити енергію кожного підлеглого на одержання конкретних результатів, що приносять задоволення а не роздратування, розчарування, інтриги. Управлінська структура підприємств і організацій має більш ніж 2000-літню історію. Пірамідальна форма, що бере свій початок у церкві й в армії, протягом тривалого часу здавалася логічної і відповідала об'єктивним умовам. Але зі зміною суспільних умов продуктивність такої організаційної структури вже викликає сумніви, оскільки сьогодні на структурування організацій так чи інакше впливає вже цілий ряд нових факторів.
Перший фактор - утворення. Поділ процесу праці на найпростіші операції у свій час принесло успіхи. Сьогодні ж там, де фахівець змушений виконувати примітивні функції, рутинну роботу виникають незадоволеність і протести, тому що під впливом сучасного утворення і стилю життя перетерпіли якісні зміни потреби і мотиви працівника. Тому цілком природним є невдоволення високоосвічених фахівців змушених виконувати таку роботу. Є чимало рядових співробітників, чиє утворення часом повніше, а знання предмета глибше, ніж у їхнього шефа, і усе-таки вони змушені постійно виконувати його розпорядження. В наявності явний розрив між пред'явленими вимогами й усвідомлюваними власними можливостями й амбіціями. Конфліктна ситуація? На жаль, так! Збільшення диференціації і поділ праці в організаціях і саме по собі може служити причиною виникнення і розширення конфлікту. Чим більше організаційних рівнів, тим вище ступінь поділу праці; тим більша небезпека зосередження співробітників тільки на конкретному завданні і втрати з виду загальних задач і цілей; тим сильніше боротьба за додаткові ресурси (зарплата, офісні приміщення, транспорт і т.д.) між структурними підрозділами ("перетягання ковдри на себе").Ще одна з найбільш розповсюджених причин конфліктів в організаціях - нечіткий розподіл обов'язків і повноважень співробітників. Трапляється так, що службові обов'язки можуть збігатися, а це найчастіше тягне за собою плутанину, непорозуміння і, в остаточному підсумку, конфлікти.
Другий фактор- сьогоднішній занепад моралі, що завжди була дисциплінуючим початком (це, насамперед, бог, його заповіді і т.п.). Сучасна людина вже не переконана в тім, що бог усіх бачить і усім керує. Навіть якщо він і бачить, головне - щоб шеф не довідався про те, що на робочому місці задовольняються власні потреби - наприклад, ведуться тривалі телефонні розмови за рахунок фірми або що робочий час витрачається на подорожі по розважальним интернет-сайтам. Головне - не попастися, інакше конфлікт неминучий.
Третій фактор - суспільні й особисті ідеали. У близькому спорідненні з релігійними представленнями про пристрій світу знаходиться віра в порядок (ієрархію). Поки ієрархічна піраміда відповідала "моделям": кайзер - піддані, воєначальник - солдати, хазяїн - челядь, батько - інші члени родини, учитель - учні і т.д., світ був у порядку. Ідеалом був беззаперечний виконавець, що безповоротно пішов в історію, а його місце зайняв критичний, упертий, перекірливий і амбіційний сучасник, що має свої інтереси і цілі. Розбіжність інтересів співробітників з інтересами організації - дуже часта причина конфліктів. З кризою віри похитнувся і сам ієрархічний порядок. У результаті - новий винахід - стимул "батогом" або "пряником", тобто діючим засобом став страх. Структура збереглася, але при цьому збільшилася напруженість. При яких же умовах люди домагаються високих результатів, а при яких - намагаються ухилитися від роботи? На допомогу прийшли психологи і соціологи. Так, "Уэстерн Електрик" на своїй філії в Хоторне приблизно 60 років тому протягом декількох років проводила експерименти.
Висновок був лаконічним:
"Людям подобається відчувати власну значимість". Як тільки на людину звертають увагу, цікавляться його можливостями і результатами, він домагається більшої продуктивності навіть при об'єктивно гірших умовах, А відомий дослідник у даній сфері Дуглас Мак Грегор розвив дану ідею: - люди прагнуть до результатів і мобілізують величезну внутрішню енергію, коли зацікавлені у своїх цілях; - при правильному керівництві вони шукають для себе відповідальність; - радість успіху і визнання робить більш діючий вплив на їхню готовність трудитися, ніж ріст зарплати або грошові премії; - навіть середня людина дивно багата різними ідеями.
До руйнування цілих галузей народного господарства (наприклад, в Англії й Італії) можуть привести наслідку таких факторів, як непродумана структура зайнятості; низькі вимоги і слабке стимулювання здатних працівників, мораль без єднання; "Я" як ерзац-релігію; влада, поставлена під сумнів і ін. Усе це, як правило, веде до наростання агресивності, байдужності, напруженості міжособистісних відносин і до серйозних порушень у комунікаціях. Рішення проблеми - у розвитку самої організації. Необхідно, насамперед, домогтися, щоб люди бачили в її діяльності загальну зі своєю мету. Вони повинні зрозуміти, що ця мета може бути досягнута шляхом комбінації сильних сторін кожного члена організації, але не за рахунок гри на його слабкостях. Люди повинні знову навчитися співпрацювати, розуміти і визнавати один одного. Такий розвиток організації - основна умова гуманізації праці. А ергономічні і технологічні поліпшення умов праці, якими б не були важливими, все-таки другорядні. Є чимало прикладів, коли в прекрасно обладнаних офісах, оснащених кондиціонерами, відносини ніяк не можна назвати гуманними. Розвиток організацій - задача не з леге, але підприємства, що скроїли разом зі своїми співробітниками організаційний костюм, що більше до душі сучасній людині, мають великі результати. З'являються ідея, знижуються в небаченому масштабі витрати, що дозволяє навіть у сьогоднішній важкий час із впевненістю дивитися в майбутнє.
Керування - це таке керівництво людьми і таке використання засобів, що дозволяє виконувати поставлені задачі гуманним, економічним і раціональним (плановим) шляхом. Тільки той, хто планує і може визначити: - хто за що відповідає (структура керування процесом); - що й у якій послідовності варто починати (хід процесу); - які засоби для цього необхідні (забезпечення процесу) і т.д. Процес керування - завжди творчий процес, що постійно вимагає нових ідей, готовності до вдосконалювання. У той же час, кожна помилка в керуванні коштує великих фінансових втрат. І, що ще гірше, вона завдає шкоди довіреним вам людям, У підсумку, вони не хочуть розкривати свої можливості не бажають працювати, виникають конфлікти. Однією з першочергових цілей для менеджера повинно бути приведення відповідності здібностей і кваліфікації працівника його здійсненним функціям. Якщо кваліфікація недостатня - необхідно зацікавити співробітника в її підвищенні. Якщо ж кваліфікація переросла ті вимоги, що пред'являються до нього на даному робочому місці потрібно перемістити його на іншій, відповідній кваліфікації.Інакше згодом можливі проблеми, тому що "надлишок знання породжує недолік бажання". Багато років тому відомий публіцист Херберт Гросс сказав ці слова. Вони актуальні і сьогодні.
Що ж вони означають?
Людина, що одержала знання і навички в процесі навчання і підвищення професійної кваліфікації, нагромадження виробничого і практичного досвіду, бажає застосувати своє уміння на своєму робочому місці. Природно, при цьому ступінь його задоволеності тим вища, чим більше йому це вдається. Він бачить у своєму робочому місці й у своїх керівниках гарні передумови для професійних успіхів і буде зацікавлений у роботі на "своїй" фірмі і зі "своїм" шефом. Але робоче місце і керівництво не завжди надають такі можливості. У такому випадку професійне вміння залишається "незатребуваним", і в результаті співробітник відповідає розчаруванням, а в ряді випадків не виконує в повному обсязі навіть тієї роботи, що йому доручена, стає недбалим, байдужим і впертим. Саме цим явищем пояснюються багато скарг керівників на незацікавленість співробітників, їхню інертність.
Який же вихід?
В принципі, відповідь зрозуміла: необхідно надати співробітникам сферу діяльності, що відповідає їхньому потенціалу. Це не що інше, як постійне делегування функцій і задач, і не тільки рутинних і чисто технічних. Крім того, необхідно крок за кроком делегувати вниз задачі керівника, хоча такий процес може викликати цілком обґрунтовані побоювання керівників залишитися без роботи. І проте, без цього просто не обійтися. Більш того, гарний шеф повинен знати, як прокласти шлях до успіху для свого підлеглого, зробити його роботу цікавою, вимогливою і відповідальною, як дати йому можливість насолодитися успіхом, визнанням і винагородою. Важко зрозуміти керівників, що не можуть вимовити хоч слово подяки або визнання, міркуючи: перший - я, інші далеко за. У подібних міркуваннях шефи рекламують свою позицію в такий спосіб: що і кому ми повинні делегувати? Цим розтелепам? Можливо, це не вимовляється, але усі знають, що мається на увазі. І тут не можна не привести відомий вислів: "У людей, з якими поводяться, як з ослами, виростають ослині вуха: вони стають впертими і перекірливими". Саме таємне бажання людини - це самовираження, самореалізація. І цього можна досягти, насамперед, через власну працю і її результати, щоб з гордістю ввечері, оглянувши минулий день, сказати собі; це моя робота, у ній - частина мене самого! На жаль, так поки може сказати далеко не кожен, як і те, що чимало з нас не заперечать, що вони в тому або іншому ступені піддаються "виробничим неврозам", про які варто сказати окремо. Психосоматичні хвороби викликаються конфліктами, розпалення яких перевищує припустимий рівень, хронічними напругами, викликаними стресовою ситуацією, постійною перенапругою і недовантаженням на робочому місці. Часте зниження опорності організму збільшується і під впливом ритуалів, прийнятих в організації при конфліктних ситуаціях: невтримне паління, "наднормативне" вживання алкоголю або кава. Можна, звичайно, шукати причини захворюваності й у приватному житті працівників (сімейні безладдя, розлад подружнього життя, фінансові труднощі, судові позови та інше), але все-таки велика частина неврозів - за своїм походженням хвороби "професійні", що виникають через конфлікти на роботі.
Їх причини - у поганій управлінській діяльності, нікудишній кадровій службі, неефективній структурі поділу праці. Не випадково рівень захворюваності - це показник якості керування і кадрової роботи. Дійсний не тільки один з основних постулатів навчання про мотивації: "Люди хочуть відчувати свою значимість!", але і його редакція від противного; "Люди, що почувають себе недооціненими, прагнуть взяти реванш". Такі люди, будь-що, прагніуть здаватися важливими і свою важливістю вони підкреслюють тим, що мають інформацію, невідому іншим. Особливу активність вони виявляють тоді, коли успіху домагаються не вони, а хтось інший, котрий і стає мішенню всіляких шкідливих акцій. Нормальні труднощі, "притирання" у спільній роботі являються ознакою виробничої недієздатності. Парадоксально, але факт: керівництво найчастіше здобуває інформацію про те, що відбувається на фірмі, у самого пліткаря. Зазвичай, інтриганти тчуть свої сіті потай. Тому керівнику просто необхідно розвивати свою інтуїцію для того, щоб в разі потреби оперативно розширювати потік інформації, наданої співробітникам. Це доцільно робити в наступних випадках: - при персональних перестановках; - при змінах, що стосуються робочих місць; - при заходах, проведених найбільшими конкурентами, що можуть вплинути на перспективи розвитку фірми; - коли власна організація виявляється в центрі уваги. І все-таки - як відгородити себе від інтриг? Відповімо коротко: чітка інформаційна політика, коректне ведення справ, дистанція в спілкуванні зі співробітниками, грамотна мотивація. Але як бути, якщо інтрига вже почалася? Треба прагнути до того, щоб провести з її ініціатором відверту розмову. Продуманими питаннями і загальним веденням бесіди варто з'ясувати його реальні потреби. Треба дати йому зрозуміти, що в розмові можуть взяти участь усі згадані ним люди. В залежності від сформованої ситуації, навіть якщо вас стали шантажувати, безкомпромісне "хірургічне" втручання може вплинути, особливо якщо взяти до уваги можливі наслідки. В підсумку ви переконаєтеся, що в порушників внутрішнього світу немає шансів на успіх.
Як би там не було, на підприємствах і в організаціях конфлікти все-таки неминучі. Але щоб уникнути найбільш серйозних, необхідно дотримуватись наступних основних правил:
1. Визнавати один одного.
2. Слухати не перебиваючи.
3. Демонструвати розуміння ролі іншого,
4. З'ясувати, як інший сприймає конфлікт, як він себе при цьому почуває.
5. Чітко сформулювати предмет обговорення.
6. Встановити загальні точки зору.
7. З'ясувати, що вас роз'єднує.
8. Після цього знову описати зміст конфлікту.
9. Шукати загальне рішення.
10. Прийняти загальне "комюніке".
Під час обговорення конфлікту треба бути гранично уважним, у противному випадку можливі помилки і в результаті - досить неприємні наслідки, починаючи з того, що конфлікт, як багатоголова гідра, з'явиться рано або пізно в іншому місці. Щоб цього уникнути, випливає під час обговорення конфлікту насторожитися, розібратися і вжити необхідних заходів, якщо: - партнер висуває як помилку іншого власний промах; - партнер не виражає цілком свої потреби; - партнер приймає "бойову стійку"; - партнер іде в оборону; - поводження партнера диктується винятково тактичними розуміннями; - партнер укривається за "виробничою необхідністю"; - партнер наполягає на визнанні своєї влади; - у хід йде знання самих вразливих місць партнера; - пригадуються старі образи. Для керівника надзвичайно важливо зуміти справитися з конфліктними ситуаціями, мати інтуїцію і достатні знання в області психології, хоча б - про основні конфліктні зони людської поведінки. Назвемо їх. Мотиваційні конфлікти. Серйозними "порушниками спокою" можуть бути постійна "недовантаженість" на роботі і відповідно низький соціальний статус. Почуття власного достоїнства - це альфа й омега, і усе, що його ущемляє, будить величезну енергію, націлену на конфлікт. До того ж результу призводить і "перевантаження", що повинне одержати визнання, що не завжди можливо. В результаті "переробний" ще і пред'являються претензії, щоб обґрунтувати те, що результат його праці відрізняється від очікуваного.
Конфлікти комунікації.
Такий конфлікт у наявності, коли ніхто не зважується на встановлення "зворотніх зв'язків" з керівником, тобто ніхто не звертає уваги шефа на його промахи. Аналогічна ситуація виникає і тоді, коли співробітникові не сигналізують про те, що його визнають і поважають. Хто ніколи не чує слів визнання, той стає невпевненим. Внутріособистісний конфлікт. При аналізі конфліктів завжди потрібно розглядати питання: чи тут немає конфлікту, що знаходиться всередині людини? Так, своєрідний конфлікт може виникнути і тоді, коли співробітникові доводиться "грати" відразу кілька ролей, що йому не вдається гармонізовувати. От приклади. Співробітник одержав підвищення. З багатьма він міг бути знайомий довгі роки, чи ледве не зі школи. З усіма він був на "ти", разом з іншими перемивав кісточки керівництву, тепер він сам став керівником. Чи може він залишатися на "ти"? Сам він "тикати" уже не може. Рольовий конфлікт "приятель тут - шеф там" ніколи не буває безпроблемним. Який же вихід? Як можна вирішити такий конфлікт? Конфлікти-фантоми. Вони завдають великої шкоди, оскільки зіткнення на виробництві, що в остаточному підсумку ні до чого не приводять, псують кров багатьом. В результаті деякі дії одержують зовсім невірну інтерпретацію. Як правило, такий конфлікт продовжується доти, доки люди ,що опинилися у фокусі, не вносять у нього остаточну ясність. От тільки чи повірять їм? Конфлікт - це зіткнення, він виникає там, де зіштовхуються різні бажання, різні альтернативи і де ухвалення рішення утруднене. Конфлікти виникають там, де зіштовхуються різні школи, різні манери поведінки, їх може задовільнити і бажання одержати щось, не підкріплене відповідними можливостями.
Кожен конфлікт має свою структуру.
Розрізняють три групи конфліктів.
1. Конфлікт вибору в умовах достатку. Це конфлікт двох (чи більше) цілей, альтернатив, кожна з яких цікава і приваблива. Наприклад, мені запропонували два місця роботи. Перше цілком відповідає моїм здібностям і принесе великі доходи. Друге не таке прибуткове, зате я завжди мріяв працювати саме там.
2. Конфлікт вибору найменшого зла. Це конфлікт у виборі між двома і більш варіантами, кожен з яких небажаний. Будь-яка альтернатива викликає опір. Наприклад, я знову виявляюся перед вибором місця роботи. Одна пропозиція означає, що мені доведеться займатися нелюбимою справою. Друга означає знайому роботу, але там, де я ніколи не хотів би працювати.
3. Конфлікт протилежного сприйняття. Цей конфлікт виникає через протилежне сприйняття однієї і тієї ж ситуації. Наприклад, співробітник одержує пропозицію, що дозволяє йому зробити кар'єру, але в іншому місті. Пропозиція зацікавлює, він має намір її прийняти. Він обговорює цей варіант із дружиною, що - зненацька для нього - категорично заперечує. Вона ні в якому разі не згодна на переїзд, Він може їхати, але тільки один, йому має треба вибрати. Як же повинен реагувати керівник на всілякі прояви конфліктів? Ще до розмови зі співробітником йому треба дати зрозуміти, що конфлікт - це не щось таке, що обов'язково торкається честі і достоїнства його учасників, а частина життя і його цілком можливо вирішити. Співробітник повинен відчувати вашу готовність допомогти. Це допоможе йому зробити перший крок. Можливо, почати варто так: "У мене склалося враження, що Вас щось гнітить. Якщо я можу Вам допомогти, я з задоволенням це зроблю. Будь ласка, звертайтеся до мене в будь-який час". У процесі подальшої розмови необхідно звернути увагу на ряд моментів: - треба показати співробітникові, що він вам цікавий, що до його проблем ви відноситеся серйозно; - просигналізуйте йому, що його проблема не вийде з приміщення, у якому відбувається бесіда; - покажіть, що його проблема розглядається не як його "провина"; - дайте співробітникові виговоритися, не перебивайте його, навіть якщо він говорить довго і виникають паузи. Перебити - значить продемонструвати нетерпіння і неповагу; - задавайте питання, що допоможуть йому чіткіше побачити його ж проблему. Буває, що те, що здається серйозною проблемою, насправді таким не є.
Дійсна проблема лежить глибше; - разом зі співробітником відповісти на запитання: наскільки велика проблема? Часто проблеми сприймаються набагато глибше, ніж вони того заслуговують. Якщо співробітник обговорює із шефом свою особисту проблему, у момент розмови його легко поранити. Він гостро реагує на будь-які нападки на себе або на "свою" проблему. Якщо його хочуть переконати в тім, що його проблема не така вже й велика, він буде вважати себе ображеним і стане глухим до будь-якої допомоги. Ціль будь-якої подібної розмови - стимулювання "самодопомоги". Співробітник повинен змогти, спираючись на вашу підтримку, самостійно справитися зі своєю проблемою. Ні в якому разі не можна брати на себе його проблему і повертати йому готове рішення. Це означало б: ти занадто дурний і навіть не можеш вирішити власні проблеми, Я покажу тобі, як це робиться! Так співробітник нічому не навчиться і завжди буде тушуватися в боротьбі з труднощями. Якщо в його поведінці домінантним буде очікування допомоги з боку начальства, він буде позбавлений можливості вчитися. До того ж, він виявляється в положенні вдячності, що істотно звужує діапазон його поведінки. Змушений висловлювати подяку, він навряд чи зможе сказати, що його гнітить новий конфлікт, або що старий ще дає про себе знати, або що запропоноване рішення виявилося невірним і ситуація загострилася ще більше. Цей співробітник уже не може навіть сказати, що щось, що відноситься до роботи робиться не так, як потрібно, якщо це "щось" вирішене погано. Дуже точні оцінки клімату своїх установ завжди можуть дати їхні рядові працівники. Такі оцінки не повинні бути байдужними для керівників цих підприємств і організацій, тому що поганий виробничий клімат збільшує витрати, тоді як сприятливий клімат створює передумови для зростання прибутку.
Менеджмент організації повине прагнути формувати сприятливий клімат, тому що це буде сприяти зменшенню захворюваності, плинності кадрів, підвищенню зацікавленості в процесі виробництва. Підприємство з репутацією "кліматично сприятливого" завжди притягує кваліфікованих фахівців. Навіть у роки цілком вичерпаного ринку робочої сили таке підприємство зіштовхується із ситуацією надлишку пропозицій над наявними вакансіями. З яких же факторів складається виробничий клімат? Компонентів безліч. От деякі з них. 1. Якщо переважає відчуття, що люди, що знаходяться на чолі підприємства, не здатні поставити відповідні цілі, прокласти шляхи їхньої реалізації і їх дотримувати, то виникає почуття непевності. Це виявляється й у зниженні авторитету керівництва: йому просто відмовляють у повазі, і співробітники почувають себе відданими на волю кон'юнктури і випадкових обставин. 2. Хто знає мету, повинен могти "запалити" нею інших. Якщо співробітники не йдуть до цих цілей, якщо в них не "запущений" їхній внутрішній двигун, а, навпаки, домінує почуття, що їх до чогось підводять або підштовхують, виникає опір. Очевидно, важливо знати, чого чекають співробітники від своїх керівників, і робити з цього належні висновки. Наші безпосередні начальники в більшості випадків - це керівники тих або інших підрозділів. Саме вони в значній мірі визначають організаційний клімат. Якщо вони не компетентні, слабкі як керуючі, піддані перепадам настрою, несправедливі, то для багатьох співробітників оцінка цих керівників поширюється і на організацію в цілому. Якщо ж керівники цього рівня добре себе зарекомендують і користуються загальною повагою, вони легко піднімаються на один або кілька поверхів нагору по службовим сходам. Джерело: В. Зигерт, Л. Ланг. Керувати без конфліктів. - М., 1990. .
Прочитано тут